PLANNING & SUPPLY CHAIN
APS 计划
与供应链协同
订单变化时，
看清物料、产能与交期的取舍。
从计划数据和业务规则出发，讨论多层次计划、齐套核料、计划模拟及供应链协同，并明确与 ERP、MES、WMS 的职责和执行反馈。
什么时候适合讨论？
计划频繁调整
插单、缺料或设备变化以后，安排主要依赖个人经验，变化的影响难以解释。
不同部门口径不一
销售承诺、物料到货与产能安排使用不同信息，需要共同的判断依据。
已有平台需要改善
输入数据、约束规则或现场反馈存在缺口，不一定需要重新购买一套系统。
执行反馈不清楚
计划下达以后，谁批准调整、何时升级异常、怎样反馈实际情况需要明确。
项目可以从这些工作展开。
以下是工作与交付参考，不是未经评估的固定套餐；范围、责任和验收条件需共同约定。
- 数据与计划层级
- 按什么时间粒度、产品及资源范围计划？
- 交付参考数据准备清单、计划层级与范围说明
- 约束与目标
- 哪些不可突破？哪些可以协商？目标如何排序？
- 交付参考约束、优先级与例外规则清单
- 模拟与验证
- 插单、缺料、停机怎样影响其他订单？
- 交付参考典型订单场景、方案比较与业务确认记录
- 协同与反馈
- 谁批准调整？执行偏差如何返回计划？
- 交付参考调整审批、系统衔接及执行反馈方案
模拟工作示例 · 非客户项目
新增一张订单，
先分清条件与取舍。
假设新增订单需要加入现有安排。本示例将讨论条件分为三类；这些分类是用于说明的方法假设，不代表所有企业或产品采用同一套规则。
- 已确认的约束
- 在本示例中，业务已确认的物料可用条件与设备加工条件作为不可突破的约束。条件未确认时，先补充依据，不能直接视为已经满足。
- 方案比较的偏好
- 减少换线、保持安排稳定，用于比较不同思路。它们与不可突破的约束区分开来，优先级需要业务负责人确认。
- 需要批准的事项
- 变更已经确认的交期，需要明确受影响订单、业务影响和批准责任。不预设批准结果，也不把插单排入计划等同于问题已经解决。
接下来，比较什么？
可以围绕“保持已有承诺”与“申请调整部分安排”两种思路，记录各自涉及的对象、待补充信息与待批准事项。条件不足时保留待确认，再决定是否采用某一安排。
本示例仅用于说明业务讨论方法，尚待业务复核；不是客户成果、产品功能演示或验收标准，不表示 SmartAPS 已具备上述全部能力，也不承诺自动产生唯一最优方案。
继续阅读：计划目标与约束的判断方法系统项目，需要共同承担责任。
- 计划与业务负责人
- 维护并确认业务数据，指定计划规则责任人，确定交期、库存与资源安排的取舍，确认模拟结果是否可执行。
- MHC 项目团队
- 协助梳理数据与规则、设计验证场景、评估系统衔接，在约定范围内推进产品应用和实施。
- 项目各方共同确认
- 约束是否成立、例外如何批准、采用方案的依据，以及反馈频率和异常处理责任。
首次交流，可以先准备什么？
典型订单及交期、物料可用与短缺情况、工艺和资源信息、产能日历、供应到货信息、当前人工调整的实例，以及已有系统边界。
先用脱敏摘要或样例解释问题即可。请勿提供账号密码、个人敏感信息或未获授权的生产资料。
先确认适用边界。
APS 不替代数据维护与业务决策，也不保证自动产生唯一最优方案。SmartAPS、SmartSOP 的产品归属及 MHC 交付角色待确认，当前不作自研、认证或伙伴声明；JDA DP / ESP / FP / FF 的支持范围需核对具体版本与模块。
团队过往履历与 MHC 公司案例分开呈现；本文不作为客户授权、专业认证或已验证项目成果的证明。